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矛盾は認めていい。その上で、矛盾を飲み込むビジョンを示す

社会にも現場にもさまざまな矛盾がある中で、リーダーはどうするべきでしょう？

大元 まず、リーダーは矛盾があることをメンバーに伝えるべきですね。チームがどういう立場で、何を目的に、何をビジョンに進んでいるのかをしっかりと共有できれば、矛盾を抱えていてもうまくやっていけると思います。

根岸 昔はビジョンといえば、企業理念のことを指していたと思うんです。だけど最近はもうちょっと小さな、ミクロなビジョンという考え方があって、これが今後の肝になる気がします。トランスフォーメーションが必要なかった緩やかな時代は、みんなが合意した方向にゆっくり進めばゴールにたどり着けたんです。しかしこれだけ変化が早くて、正解がない世の中になると、論理的・合理的に答えが出せません。なので、ビジョンという言葉の通り、自分の見ている世界観を描き、自分の信じるところを伝えないと、もう前に進めなくなっていると思います。

大元 今パーパス経営が盛んに言われているのもその流れですね。やはりビジョンをしっかりと頭に描いて「どの方向に」「何のために」「どういうゴールなのか」をメンバーと共有することが重要です。売上目標や利益目標はガチッとくるけど、今大切なのは、それにともなうソフトなところ。例えばSDGsもそう。企業の場合、サステナブルな社会をどう作るか、どう貢献するかもビジョンの1つになると思います。

根岸 だんだん組織も溶けてきていますよね。会社って何のためにあるの、なぜ会社に人が集まっているのって、何かしらの目的を達成するためですよね。それがビジョンだと思うんですけど、これだけ働き方が多様化して、環境の変化も早くなると、いちいち会社という形をとる必要もないんですよね。ビジョンに人が集まるという形、新しいあり方が生まれてきている。そうすると僕は会社をやっていて、大元さんも会社の組織を運営しているわけですけど、その組織にわざわざいてくれる人に対して、見合うビジョンや価値を提供できなかったら、組織の壁を超えられちゃうと思うんですよね。特にできる人には。その人たちに何を見せられるか、究極的にはそれ次第。僕はいつもドキドキしています。

大元 ウチの会社をネットで調べると、給与が高いと出てきます。でもそれで優秀な人が入ってくれるかというと、もちろん理由の一つにはなるかもしれないけど、これからはそれだけではダメなんですよね。長く働いてくれる理由も、やめる理由もそれだけじゃない。何が見せられるか、何を共有できるか。それをCEOからはじまって、どんな役職の階層でも示せないといけません。

根岸 そこが大事ですよね。「上がこう言ってるからやって」ではなくて、ビジョンを自分なりに噛み砕いて、自分の言葉で伝えていかないと難しい。

大元 上から降りてきたものを受けて、「自分のチームはこういうことをするんだ」というところを伝えていかないと。

根岸 特に若い人は多様性の中で育って、デジタルネイティブだから、そうじゃないとよそに移っちゃう。リーダーに語れることがあって、そこについてきてもらわないといけない。逆にそこに納得してもらえれば、すごく強くつながれる。あとビジョンは唯一無二のものじゃないと、彼らは「ここじゃなくてもいいじゃん」となるので、リーダーは大変ですよね。僕もまだまだなのですが（笑）。

大元 私もようやくですが、ここ数年は本部会などで「私はこう思う」ということを、なるべくハッキリ言うようにしています。

エモーショナルな部分にリーチして、初めて人は動く

ビジョンが大切な一方、組織には数値的な目標もありますが？

大元 数値目標もソフトとしてのビジョンも、両方しっかりしてないとダメですよね。

根岸 そうですね、価値観が多様になったからこそですね。しかもその多様さがちょっとした幅じゃなくて、ものすごく多様になり、そのうえ正解が見えない。でも一歩ずつ進まないと、正解に近づいていけない。そうすると必要なのは勇気です。勇気に必要なのはビジョン。だって正解がないのだから、結局想いとかで前に進まないと。アジャイルだと何が出てくるかわからないからこそ、どれだけ信じられるかということになる。ということは、どれだけビジョナリーに語って、人を動かせるかが勝負ですよね。プロジェクトをアジャイルでやるときに、プロダクトオーナーが「嫌なプロダクトにアサインされちゃったんですよね」とか言っていたら、何も生まれないと思います。

大元 そこは想いを持ってプロダクトオーナーが方向を示さないと、アジャイルは進んでいかない。リーダーの悩みの話でいえば、まず大事なのは、リーダー自身が想いとかビジョンをきちんと作れているか。その次に、部下やステークホルダーに話せているか。それが最初に取り組むべきところかもしれません。ただ上から数字が降りてきて、その数値を達成するために効率化を繰り返しているだけだと、多様性豊かなメンバーに見離されてしまいます。

根岸 以前セミナーに登壇していて「どんな顧客と働きたいですか？」と聞かれたことがあって。やっぱり「そのプロダクトやサービスに想いがある人」と答えたんです。そういう人じゃないと、何かにぶつかった時に進めないので。じゃあ自分はどうだと省みると、全然足りていない。今話していて思うのは、ただ口にするだけではしょうがないんですよね。言葉が心に伝わって、それで一緒にやろうと思うとかワクワクするとか、エモーショナルな部分にリーチして、初めて人は動くんだろうなと。そう考えると、それができる人は日本には少ないだろうなと思います。僕もまさに修業の身だと思ってます。

大元 私もグサッと（笑）。

どういう人生観で仕事しているかを語れないといけない

ビジョンを周りに伝えるために、心がけていることはありますか？

大元 私は本をたくさん読みますね。松下幸之助やピーター・ドラッカーからはじまって、色々と。マネージメントする人の理論や言葉を学ぶんです。自分の言葉で伝えられないときに、人の助けを借りるというか。「松下幸之助はこう言ってたよ」とか、自分の能力の足りないところを幸之助さんに頼っています（笑）。

根岸 本は読むようになりましたね、いつのまにか。３０代の時はハーバードビジネスレビューとかを読んでいる人になりたいと思っていたけど、今はそういうのに触れるのは当たり前という感覚があって。例えば今日の対談に出てくるキーワードも、昔だったらついていけない言葉がたくさんあったと思います。リーダーは言葉や想いを、鍛錬しなければいけないと思います。僕が心がけていたのは、好き嫌いをはっきり伝えるということ。ウチの会社でも「『嫌だ』って言おう」と呼びかけていました。会社に入って「嫌だ」って絶対言わないじゃないですか。でも本当はそれが、もっともらしい言葉よりも先に頭に浮かんでるはずなんですよね。なのに無理に塞いで、引き受ける理由を自分の中に無理やり探したりして。でも本当に自分のやりたいことを見つけるには、好き嫌いの感情に敏感じゃないと。僕も昔は四角い頭になっていて、自分の好きとかやりたいとか、熱源のようなものがまったく見えていませんでした。今はそういうのを解放している感じがあります。そうなると、いいとか悪いとかは、いつでも伝えられるようになるんですよね。それがプチビジョンのようなものになり、地続きでビジョンにつながる気がします。

大元 いい悪いがちゃんと言える環境はいいですね。

根岸 最近ビジョナリーな人を語る文脈で、徳とか賢者とか、生きる上でのスタンスが問われるという話があって。普段から思っていることが大事なんですよね。人間、心に思っていることが外に出るので、悪を持っていれば悪が出ちゃう。なので、どこまで自分の考えにブレがないかとか、本当に自分が心からそう思えているか、みたいなことを意識するようになりました。

大元 私も部下と一緒に、宗教から哲学までリベラルアーツ的に学んだことがあります。海外に行くと、向こうのビジネスマンって哲学を語るので。どういう人生観で仕事をしているかというのを、きちんと語れないといけないなと。

根岸 自分が本当に思っていることを出したいですね。それがちゃんと相手に伝わって、いいねと思ってもらえる考えだったら、自分が自然体でいられるはずなんです。だから自分の考えが相手と違っていたとき、なぜ自分はそう思っているのか問い直すようにしています。それがリーダーとしてビジョンを語るときに、いちばん重要になってくる。周りの多様性が増せば増すほど、違う角度から違うことを言われるので。AさんBさんCさんそれぞれと話して、自分の中に矛盾やブレがあると、みんなから何なのと言われてしまう。文脈に応じて話し方は変わっても、同じ軸の中で話すことが大事です。世の中が多様になるほど、自分の軸が問われるようになる。自分がきちんとブレなく言えているかを検証しつづける、人間修行のような感覚がありますね。

大元 私がめざすところは、羽生善治さん。彼がインタビューで「何手先を見ますか？」と質問されていたんです。羽生さんくらいになると、色んな戦術が頭に入っているわけですけど、いちばんいいのは、何手か先を考えつつ、直感で打つことだそうです。そんな人間になりたいものだなと。名人のレベルまでいくと、直感が正解になる。そのくらいまでたどり着きたいですね。

根岸 たしか筋が光ると書いてありました。理屈じゃないんだ、みたいな（笑）。

大元 そこまでは難しいとしても、研鑽を積まないとね。

話せる関係を築くには「勇気を出して弱さを出す」

では最後に、悪戦苦闘をつづける現場のリーダーにアドバイスをお願いします。

大元 頭でっかちにならないこと。私自身悩みながらやっていますが、まず行動してみる。何かいいなと思ったら実行してみる。朝令暮改でもいいので、やってみてダメだったら、きちんとチームのメンバーになぜダメだったのかを話して、次を試してみる。複雑なことを複雑に考えず、単純に紐解き、1つずつブレイクダウンして行動に移す、というところからスタートして欲しいですね。

根岸 僕だっていきなりビジョンを出せとか言われたら困る。もっと身近なことからはじめるといいですね。例えば「弱さ」を出すことは、自分でコントロールできると思う。最初は勇気がいるんですけど、一度弱さを見せると、案外人って優しくしてくれるんです。リーダーというポジションにつくと、自分の方ができていないといけないとか、上に立って何かを指揮しなければとか思うけど、そのときに「ごめん俺わかんないわ」って言えると、周りが手伝ってくれたり、いい意味で「なんだ、リーダーも人じゃん」って思われて、もっと話せるようになったりする。そういう関係性が作れると、自分の本当のところも話せるようになり、地続きでビジョンにも自然とつながっていく気がします。まずは「勇気を出して弱さを出す」ということが、少しずつでもできるといいんじゃないでしょうか。

ありがとうございました。